Wenn Sie sich für Prozessmanagement interessieren, sind Sie auf dieser Seite genau richtig.

Auf der ersten Seite haben wir bereits den Unterschied zwischen Funktionsorientierung und Prozessorientierung kennen gelernt. Unter folgendem Link kann das Thema noch einmal genauer recherchiert werden.

VORLAGE:

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In einem rein funktional organisierten Unternehmen sind die Verantwortlichkeiten auf bestimmte Bereiche verteilt. Die jeweiligen Bereichsverantwortlichen können aufgrund des begrenzten Wissens über andere Bereiche, Zusammenhänge und fehlender Befugnis nur ihre eigenen Bereiche optimieren. Es bleibt eine Schnittstellenproblematik zwischen den Bereichen und zusätzlich unterschiedliche, oft widersprüchliche Ziele einzelner Bereiche. In einer prozessorientierten Organisation mit einem erfolgreichen Prozessmanagement Ansatz ist die Verantwortlichkeit über jeweils einen gesamten Prozess gegeben - so ist es möglich, den gesamten Prozess zu optimieren und die Schnittstellenproblematik zu beseitigen.

AUSBILDUNG:

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• Durch ein Denken in Prozessen anstatt in Funktionen soll die isolierte Betrachtung funktionsorientierter, einseitiger Optimierungsmaßnahmen zugunsten ganzheitlicher Gestaltungsansätze aufgegeben werden.
• Die Prozessorientierung in der Organisation soll die Arbeitsteilung überwinden und zu einem Gesamtoptimum der Wertschöpfung führen.
• Durch die Visualisierung der Prozesse mit einer Raum-Zeit-Darstellung lassen sich dynamische Zustandsänderungen in ihren wechselseitigen Auswirkungen auf die Aufbau- und Ablauforganisation leicht erkennen.
• Die visualisierten Prozesse zeigen die internen und externen Kunden-Lieferantenbeziehungen mit den jeweiligen Zielvorgaben und Erfolgsmessungskriterien auf.
• Die Mitarbeiter sollen ihre wechselseitige Kunden- und Lieferantenfunktion erkennen.

Abb. I: Erfolgreiches Prozessmanagement kann sich exemplarisch in die folgenden Schritte gliedern

THEMENLINK:

Funktionsorientierung vs. Prozessorientierung

Zu Beginn müssen die unterschiedlichen Geschäftsprozesse identifiziert und dokumentiert werden. Es kann dabei sowohl ein existierender Prozess identifiziert und dokumentiert als auch ein neuer Prozess geplant werden. Eine sogenannte Geschäftsprozessmodellierung wird meistens mit standardisierten Modellierungssprachen wie Ereignisgesteuerten Prozessketten oder UML-Aktivitätsdiagrammen durchgeführt. Ein Geschäftsprozess kann z.B. mittels gängigen Prozesssymbolen in einem Diagramm sehr gut visualisiert werden:

Abb. II: Modellierung eines Prozessablaufes

Identifizierte bestehende oder neu modellierte Prozesse sollten dann analysiert und im Zuge eines erfolgreichen Prozessmanagement dann als Grundlage für weitere Planungen dienen. In der Regel wird dabei auch jedem Prozess ein sogenannter Prozesseigner und ein Prozessverantwortlicher zugeordnet.

Vorgehen Prozessanalyse - Gemischter Ansatz

I. der Hauptprozesse in unternehmensneutrale Prozessketten
Deduktive Untergliederung der Hauptprozesse in unternehmensneutrale Prozessketten. Aufgrund des geringen Detaillierungsgrades entsprechen diese der Auftragsabwicklungen ähnlicher Dienstleistungsunternehmen.

II. Zuordnung zwischen den Forderungen und den einzelnen Prozessketten
Nun werden die internen oder externen Forderungen an das Managementsystem den Prozessen zugeordnet. Mittels dieser Matrix wird überprüft, ob alle Forderungen ausreichend berücksichtigt werden.

AUSBILDUNG:

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III. Unternehmensspezifische Analyse der einzelnen Prozessketten
Die unternehmensspezifischen Abläufe in dem Unternehmen werden erfasst und den unternehmensneutralen Prozessketten untergeordnet (= induktiver Teil des gemischten Ansatzes).

IV. Verifizierung der zugeordneten Forderungen in den Prozessketten
Die Anforderungen werden im vierten Schritt auf die spezifischen Arbeitsvorgänge und Arbeitsschritte bezogen und überprüft. Die Ergebnisse bilden die Grundlage, um (vorbeugend) Verbesserungsmaßnahmen abzuleiten.

Eine wesentliche Voraussetzung zur Umsetzung des Prozessmanagement ist die Quantifizierbarkeit von Prozessqualität und Prozessleistung. Dies ermöglicht dem Auditor eine Einschätzung auf Grund von objektiven Faktoren (Zahlen, Daten, Fakten).

Am Beispiel einiger betrieblicher Prozesse im Dienstleistungsunternehmen soll der Charakter von Prozesskennzahlen verdeutlicht werden:
 

• Beispiele für Innovationskennzahlen:

Umsatz aus neuen Leistungen                                                                                              % Anzahl Einführung neuer Leistungen im Plan-Ist-Vergleich                                              X/Jahr Anzahl Einführung neuer Leistungen im Konkurrenzvergleich                                         X/Jahr Potenziale im Leistungserbringungsprozess                                                                      Anzahl Ideen

 

• Beispiele für Kennzahlen der Leistungserbringung:

Produktivität der Mitarbeiter                                                                                                      Ergebnis/Zeit Qualität der Leistungserbringung                                                                                           Fehleranzahl Kapazitätsauslastung der Mitarbeiterh                                                                                  % Rüstzeiten vor Leistungserbringung (Reaktionszeiten)                                                     Min. Erreichbarkeit                                                                                                                              Min., Wählversuche

 

• Beispiele für Kennzahlen der Prozessqualität:

Materialabfall, Materialverbrauch                                                                                             Kg, € Nacharbeit                                                                                                                                    Std., € Reklamationen                                                                                                                            Anzahl Zeiteinhaltung (Überziehung), Termintreue                                                                           Std., Min.

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Wie kann das Management vorgehen um Abläufe, Tätigkeiten und auch die Aufbauorganisation zu überprüfen und allenfalls zu modifizieren?

VORLAGE:

Wichtige Vorlagen zur Prozessoptimierung finden Sie im Prozessmanagement Vorlagenpaket

Eine häufig eingesetzte Management-Technik ist die Methode der Geschäftsprozess -Optimierung (GPO): Der Einsatz von Geschäftsprozessoptimierung verbessert die Leistungsfähigkeit bei gleichbleibenden oder geringeren Kosten und erhöht die Kundenzufriedenheit. Damit steigern Sie die Konkurrenzfähigkeit der Organisation am Markt.
Die Optimierung von Geschäftsprozessen (GPO) ist ein wiederkehrender Zyklus von 5 Schritten:

• Kundenbedürfnisse verstehen
• Geschäftsprozesse identifizieren
• Geschäftsprozesse analysieren
• Design der Geschäftsprozesse kreieren
• Neue Geschäftsprozesse einführen

Um die Prozessorientierung in einem Unternehmen zu erhöhen, sind häufig einschneidende Veränderungen in der bestehenden Organisation sowie den vorhandenen Abläufen notwendig (Prozessmanagement). Um diese Restrukturierung bzw. Reorganisation zum Erfolg zu führen, müssen verschiedene Prozessmanagement Aspekte beachtet werden:

• Eingaben und Ergebnisse müssen definiert sein
• Notwendige Mittel müssen festgelegt sein
• Jeder Prozess sollte einen Namen haben
• Jeder Prozess sollte einen Lieferanten kennen, der eine definierte Vorarbeit leistet
• Jeder Prozess sollte den Kunden kennen, für den die Arbeit geleistet wird
• Jeder Prozess sollte zielgerichtet sein
• Anfang und Ende jedes Prozesses sollten definiert sein

Bei jedem Prozess sollte ein Prozessverantwortlicher für das Prozessergebnis zuständig sein.

Prozessoptimierung kann einerseits eher traditionell als Bestandteil des Qualitätsmanagements gesehen werden, andererseits ist es mittlerweile Teil eines umfassenden Prozessmanagement in den unterschiedlichsten Organisationen.

Zur Prozessoptimierung gibt es neben der Geschäftsprozessoptimierung verschiedene weitere Prozessmanagement Werkzeuge, zum Beispiel Business Process Reengineering (BPR), Six Sigma auf Basis des DMAIC-Zyklus , KVP (Kontinuierlicher Verbessrungsprozess) bzw. Kaizen oder die Verwendung der Balanced Scorecard.

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Balanced Scorecard Vorlagen mehr über Six Sigma mehr über KVP & Kaizen

Für diese Werkzeuge existieren auch etliche Software-Lösungen, in denen nach Eingabe der Prozessparameter und Prozessziele bestimmte Veränderungen (Prozessoptimierungen) simuliert werden können. So können Prozess im Zuge des Prozessmanagement erst einmal probeweise optimiert werden, ohne in den laufenden Prozess direkt eingreifen zu müssen.

Vorwiegend wurden bis jetzt in der Industrie reine Produktionsprozesse sowie Vertriebs- und Logistikprozesse optimiert, zum Beispiel für Kosteneinsparungen und Durchlaufzeitenreduzierungen. Gerade im Dienstleistungsbereich, wo die Kennzahlen oft schwerer zu erfassen sind und menschliche Einflussfaktoren eine größere Rolle spielen haben sich diese Prozessmanagement Vorgehensweisen noch nicht so stark durchgesetzt.

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